Smart manufacturing: resultados tangíveis serão atingidos em um ano

Projetos de manufatura inteligente estão registrando taxas mais elevadas de sucesso nos últimos anos, com ganho de produtividade, redução de custos e resiliência da cadeia de suprimentos sendo apontados como os benefícios mais buscados. No entanto, ainda existem desafios a serem enfrentados.

Um estudo do Information Services Group (ISG) revelou recentemente que os primeiros resultados tangíveis da manufatura inteligente são alcançados em 12 meses em 81% dos casos relatados. “A smart manufacturingé relativamente nova e decididamente bem-sucedida. Mais de 60% dos entrevistados em nosso estudo iniciaram iniciativas nesse campo nos últimos quatro anos, e os investimentos parecem estar valendo a pena, com mais de 70% relatando sucesso medido pela redução de custos e pela qualidade dos processos de fabricação”, detalha Gaurav Gupta, sócio e chefe global da ISG Digital Engineering.

Iniciativas de smart manufacturing estão ganhando força, com 75% dos programas empregando pelo menos 100 profissionais em 2023, contra 40% no ano passado. A proporção de programas com 2.500 ou mais funcionários dobrou nesse período.

O maior obstáculo enfrentado pelas empresas nos últimos dois anos é a gestão de mudanças, com 58% colocando-o entre os três principais desafios e 22% como a questão mais importante. Em termos regionais, os desafios variam. Empresas com sede nos Estados Unidos destacam equipamentos legados como o segundo maior desafio, atrás apenas da gestão de mudanças, enquanto empresas europeias apontam financiamento, Retorno sobre Investimento (ROI), escalabilidade, treinamento e integração IT/OT/ET (Engineering Technology) como principais desafios também atrás de gestão de mudanças.

“A manufatura inteligente está mudando o local de trabalho e a maneira como os negócios são feitos e, embora as empresas tenham alcançado as metas técnicas, essas iniciativas não serão bem-sucedidas sem uma estratégia para garantir que as tecnologias sejam usadas conforme pretendido”, alerta Alex Bakker, diretor de pesquisa do ISG e coautor do estudo.

A pesquisa destaca que é fundamental ter uma estratégia de gestão de mudanças que conecte todos os elementos da cadeia de valor. As empresas que enfrentam resistência às mudanças ou possuem prioridades conflitantes ou estratégias de gestão de mudanças pouco claras devem desenvolver um modelo operacional que sincronize equipes, processos e tecnologia para incrementar o valor que a manufatura inteligente pode gerar.

Mais inteligentes com mais tecnologias

Em 2023, 75% dos entrevistados afirmaram ter aumentado ou mantido investimentos em Inteligência Artificial e Aprendizado de Máquina. No entanto, os responsáveis pela tomada de decisão estão divididos a respeito de gêmeos digitais – 60% devem fazer mais ou o mesmo patamar de investimentos, enquanto 32% ainda não investiram nessa classe de tecnologia. No campo de Realidade Virtual ou Aumentada, a maioria ainda não começou investir ou, pelo menos, manteve os investimentos, enquanto 11% reduziram os gastos.

As empresas de manufatura estão usando um ecossistema de múltiplos provedores para acelerar suas iniciativas. Os cinco principais parceiros são provedores de plataforma, Big Techs, consultores de estratégia, integradores de serviços e provedores MS tier 1. As características buscadas em parceiros variam muito de acordo com a vertical, mas 63% preferem um serviço altamente personalizado em vez de equipes para implementação rápida dos projetos.

Compreendendo melhor os desafios

Por que as iniciativas de smart manufacturing enfrentam tantos desafios? Segundo o Gartner, porque exigem transformações culturais e operacionais que são lentas por natureza e, em muitos casos, precisam de modelos organizacionais totalmente novos para integrar as características da cadeia de suprimentos.

Uma pesquisa do Gartner identificou os cinco principais Riscos a Serem Evitados ao lançar iniciativas de fábricas inteligentes:

1. Confundir otimização das fábricas com transformação do modelo de negócios: Os benefícios provenientes da otimização de uma fábrica inteligente ficam confinados a esse local. Quando as iniciativas de smart manufacturing são desconectadas do restante da cadeia de suprimentos, os benefícios locais podem ocorrer à custa de restrições dispendiosas em outras partes do negócio. Esse risco pode ser mitigado garantindo que os objetivos da fábrica sejam sincronizados com os modelos operacionais da cadeia de suprimentos, as ambições digitais, flexibilidade e oportunidades de automação da empresa.

2. Negligenciar o escopo da gestão de mudanças: A aquisição de novas tecnologias pode ser direta e relativamente barata. Entretanto, subestimar as mudanças resultantes em processos, integrações e novas metas de desempenho existentes pode impactar tanto os custos quanto o tempo. Esse risco pode ser gerenciado parcialmente ao tratar essas mudanças como parte de uma iniciativa que abranja toda a empresa, com o alinhamento necessário entre a liderança sênior e equipes de melhoria contínua para garantir que as iniciativas sejam conduzidas adequadamente.

3. Subestimar a complexidade da convergência de TI, TO e tecnologia de engenharia: Fábricas inteligentes não dependem apenas do alinhamento entre plantas e unidades de negócio, mas também com Tecnologia da Informação, Tecnologia Operacional e Tecnologia de Engenharia. Para mitigar a complexidade da convergência entre esses elos, é preciso desenvolver estruturas de governança e organizacional de acordo com os novos modelos de produção.

4. Financiar insuficientemente qualificação, requalificação e desenvolvimento de talentos: É essencial modernizar os programas de aprendizado e desenvolvimento para ajudar as equipes a absorver novas experiências.

5. Concentrar-se em um único caso de uso e tecnologia: Não há uma única tecnologia ou fornecedor dominante que atenda a todos os requisitos das fábricas inteligentes. Por isso, é preciso equilibrar as aquisições tecnológicas entre considerações estratégicas, como capacidade de expansão, juntamente com as mais pragmáticas, como planejamento de paralisações operacionais.